Wenn Umsatz steigt, aber Cash trotzdem knapp bleibt, liegt das Problem selten an fehlendem Einsatz. Meist werden die falschen Stellschrauben bedient. Die Top Hebel für Profitabilität liegen nicht pauschal im Personalabbau oder in einem neuen Vertriebskonzept. Sie liegen dort, wo Marge, Geschwindigkeit und Führungsentscheidungen im eigenen Geschäftsmodell tatsächlich entstehen. Für

Wenn Unternehmen in Sondersituationen führen zur Kernaufgabe wird, reichen saubere Monatsreports und gute Absichten nicht mehr aus. Dann geht es um Stunden, nicht um Quartale: Reicht die Liquidität bis zum nächsten Zahlungsziel? Wer darf verbindlich entscheiden? Welche Kunden, Projekte und Standorte tragen wirklich? Führung zeigt sich in solchen Phasen nicht

Beim Unternehmenskauf entscheidet die Überschrift des Vertrags nicht über den Erfolg. Die Struktur dahinter schon. Asset Deal versus Share Deal ist keine juristische Detailfrage für die letzte Verhandlungsrunde, sondern eine frühe Weichenstellung für Kaufpreis, Haftung, Steuern, Finanzierung und die ersten 100 Tage nach Closing. Wer sie zu spät klärt, verhandelt

Ein Sanierungsfall duldet keine sechs Wochen Analyse ohne Entscheidung. Eine Wachstumsinitiative scheitert nicht selten daran, dass ein Strategiedeck erstellt wird, aber niemand die neue Vertriebsstruktur führt. Genau dort entscheidet die Auswahl einer Unternehmensberatung über den Projekterfolg: Nicht der bekannteste Name zählt, sondern die Frage, ob Kompetenz, Mandat und tatsächlicher Handlungsbedarf

Ein KI-Pilotprojekt im Betrieb skalieren ist keine IT-Aufgabe mit größerem Budget. Es ist eine Managemententscheidung: Ein begrenzter Test wird in einen belastbaren Teil der Wertschöpfung überführt. Genau an diesem Punkt scheitern viele Unternehmen. Der Pilot liefert gute Ergebnisse, das Management sieht Potenzial, doch nach der Präsentation bleibt alles

Neuer Partner im Netzwerk: Oliver Heite Risikomanager, Unternehmensberater, Versicherungsmakler Ich freue mich, Oliver Heite als neuen Partner in meinem Beratungsnetzwerk von Lars Otto Interim - Management and Resulting vorzustellen. Oliver Heite bringt mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Beratung mittelständischer Unternehmen mit – insbesondere an der Schnittstelle von Risiko, Haftung und

Ein Interim-Mandat scheitert selten daran, dass kein Lebenslauf verfügbar ist. Es scheitert daran, dass Unternehmen unter Zeitdruck den falschen Auswahlmaßstab anlegen. Wer Interim Provider Auswahlkriterien prüfen will, muss deshalb mehr bewerten als Verfügbarkeit, Tagessatz und bekannte Referenzlogos. Entscheidend ist, ob der Provider eine Führungspersönlichkeit liefert, die im konkreten Mandat

Michael Schmitt – Interim Chief Sales Officer Michael Schmitt verfügt über mehrjährige Erfahrung im Vertrieb, insbesondere im Finanzdienstleistungsbereich. Seine Stärke liegt darin, Vertriebsteams zu motivieren, die Schlagzahl zu erhöhen und vorhandene Umsatzpotenziale konsequent zu erschließen. Als Interim CSO verbindet er kundenorientierten und kontinuierlichen Vertrieb mit konsequenter Abschlussorientierung. Dabei setzt er auf

Restrukturierungen scheitern selten daran, dass zu wenige Daten vorliegen. Sie scheitern daran, dass Geschäftsführung, Banken und Führungsteam auf unterschiedliche Zahlen schauen - oder auf Kennzahlen, die den Schaden erst zeigen, wenn die Handlungsoptionen bereits kleiner geworden sind. Die besten Kennzahlen für Restrukturierung schaffen deshalb keine zusätzliche Reporting-Schicht. Sie machen sichtbar,

Ein Investitionsprojekt scheitert selten daran, dass es keine Förderung gibt. Es scheitert daran, dass Fördermittel Beratung zu spät beginnt: nachdem Budget, Lieferant, Maßnahmenstart oder Gesellschafterbeschluss bereits feststehen. Dann ist der Zuschuss oft nicht mehr erreichbar - oder er finanziert ein Projekt, das wirtschaftlich ohnehin nicht sauber aufgesetzt ist. Für Geschäftsführer und

Wer StaRUG oder Insolvenzverfahren vergleichen will, sollte nicht bei der Frage beginnen, welches Verfahren günstiger wirkt. Entscheidend ist etwas anderes: Ist das Unternehmen noch sanierungsfähig, bevor die gesetzliche Insolvenzantragspflicht greift? Zwischen einem kontrollierten Umbau und einem Verfahren unter Insolvenzrecht können wenige Wochen, belastbare Liquiditätsdaten und die Bereitschaft der Gläubiger den

Ein Sanierungsgutachten ist kein Bericht für die Schublade. Es entscheidet mit darüber, ob Banken Linien verlängern, Gesellschafter neues Kapital freigeben und Lieferanten dem Unternehmen noch Zeit geben. Die Frage „Wer erstellt Sanierungsgutachten?“ ist deshalb keine formale Personalfrage. Sie betrifft Glaubwürdigkeit, Haftungsrisiken und die tatsächliche Umsetzbarkeit einer Sanierung. Gerade in angespannten

Ein StaRUG Verfahren vorbereiten heißt nicht, einen juristischen Schutzschirm für später bereitzulegen. Es heißt, jetzt die wirtschaftliche Steuerung zurückzugewinnen, solange das Unternehmen noch handlungsfähig ist. Wer erst beginnt, wenn Lieferanten nur noch gegen Vorkasse liefern, Banken Stillhalteabkommen fordern und das Team Gerüchte hört, hat bereits einen wesentlichen Teil seiner Verhandlungsposition

Ein Liquiditätsengpass beginnt selten mit einem leeren Bankkonto. Er beginnt meist früher: mit einer Zahlung, die unerwartet später eingeht, einer Kreditlinie, die dauerhaft am Limit läuft, oder einem Monatsreport, der zu optimistisch wirkt. Wer die fünf Signale für Liquiditätsengpässe früh erkennt, gewinnt Zeit. Und Zeit ist in der Restrukturierung oft

Wenn Löhne, Lieferanten und Banken gleichzeitig Druck erzeugen, ist die zentrale Frage nicht mehr, ob das Unternehmen verändert werden muss. Entscheidend ist, welches Verfahren dafür noch ausreichend Zeit, Kontrolle und Verhandlungsmacht schafft. Sanierungsmoderation versus Schutzschirmverfahren ist deshalb keine juristische Detailfrage. Es ist eine Managemententscheidung mit direkten Folgen für Liquidität, Kundenvertrauen,

Ein Geschäftsführer fällt kurzfristig aus, die Bank verlangt einen belastbaren Sanierungsplan oder ein Buy-and-Build gerät nach der Übernahme ins Stocken. In solchen Situationen wird die Frage „Interim CEO versus Beirat“ oft zu spät gestellt. Denn beide Rollen können ein Unternehmen stabilisieren - aber sie greifen an völlig unterschiedlichen Stellen

Ein Carve-out scheitert selten am unterschriebenen Kaufvertrag. Die kritische Phase beginnt danach: Wenn eine herausgelöste Einheit am ersten Arbeitstag weiter liefern, abrechnen, entscheiden und Kunden bedienen muss. Carve-out Integration ist deshalb keine administrative Nacharbeit des Deals. Sie entscheidet darüber, ob der geplante Wertbeitrag tatsächlich realisiert wird oder ob

Eine Unternehmenskrise schnell stabilisieren zu wollen, beginnt nicht mit einer Strategiepräsentation. Es beginnt mit einer nüchternen Frage: Wie viele Wochen kann das Unternehmen seine fälligen Verpflichtungen noch bedienen, wenn ab heute kein zusätzlicher Euro hereinkommt? Wer diese Frage nicht belastbar beantworten kann, führt bereits unter eingeschränkter Sicht. Krisen werden selten

Ein Geschäftsführer fällt aus, ein Verkauf stockt, die Liquidität wird enger oder ein Wachstumsschritt überfordert die vorhandene Organisation. Dann wird häufig zuerst nach Verfügbarkeit gefragt. Die entscheidendere Frage lautet jedoch: Wie lange muss die Führungskraft wirklich bleiben? Die Interim Geschäftsführer Einsatzdauer entscheidet mit darüber, ob aus einer kurzfristigen Entlastung eine

Ein neues CRM, ein KI-Pilot und ein modernes Reporting verändern noch kein Unternehmen. Sie erzeugen zunächst Aufwand, Abstimmungen und Erwartungen. Digitale Transformation operativ steuern bedeutet deshalb nicht, möglichst viele Technologien einzuführen. Es bedeutet, Entscheidungen, Verantwortungen und wirtschaftliche Wirkung so zu führen, dass Technologie im Tagesgeschäft tatsächlich Leistung erzeugt. Gerade

Wenn es brennt zählt keine Theorie mehr. Nur schnelles, sicheres Handeln. Genau dafür stehe ich. Lars Markus Otto