StaRUG Verfahren vorbereiten für den Turnaround

Ein StaRUG Verfahren vorbereiten heißt nicht, einen juristischen Schutzschirm für später bereitzulegen. Es heißt, jetzt die wirtschaftliche Steuerung zurückzugewinnen, solange das Unternehmen noch handlungsfähig ist. Wer erst beginnt, wenn Lieferanten nur noch gegen Vorkasse liefern, Banken Stillhalteabkommen fordern und das Team Gerüchte hört, hat bereits einen wesentlichen Teil seiner Verhandlungsposition verloren. Das Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz, kurz StaRUG, schafft einen Rahmen für die Restrukturierung außerhalb eines regulären Insolvenzverfahrens. Es kann finanzielle Verbindlichkeiten neu ordnen, einzelne Gläubigergruppen einbinden und in bestimmten Fällen auch gegen den Widerstand einzelner Beteiligter einen Plan durchsetzen. Es ist jedoch kein Ersatz für operatives Management. Ein nicht tragfähiges Geschäftsmodell wird nicht durch einen Restrukturierungsplan tragfähig. Für Geschäftsführer, Gesellschafter und PE-nahe Führungsteams ist deshalb die Vorbereitung der entscheidende Hebel. Sie verbindet belastbare Zahlen, eine klare strategische Entscheidung und die Fähigkeit, die Restrukturierung im Betrieb tatsächlich umzusetzen. Wann ein StaRUG-Verfahren der richtige Weg sein kann StaRUG setzt bei drohender Zahlungsunfähigkeit an. Das Unternehmen ist also noch nicht zahlungsunfähig oder überschuldet, aber die Finanzplanung zeigt, dass die fälligen Zahlungsverpflichtungen in absehbarer Zeit voraussichtlich nicht mehr erfüllt werden können. In der Praxis braucht diese Prognose deutlich mehr Substanz als eine grobe Budgetabweichung oder ein verlorener Großkunde. Typische Auslöser sind eine auslaufende Finanzierung, eine zu hohe Tilgungslast nach einer Akquisition, Margenverluste in einem volatilen Markt oder ein Liquiditätsbedarf aus Wachstum, der nicht mehr durch das operative Geschäft gedeckt wird. Auch ein Gesellschafterkonflikt kann die Finanzierung blockieren. Entscheidend ist immer die Frage: Lässt sich das operative Geschäft stabilisieren, wenn die Kapitalstruktur neu geordnet wird? Genau hier liegt auch die Grenze. Ist die Zahlungsunfähigkeit bereits eingetreten, gelten andere Pflichten und Fristen. Dann darf ein StaRUG-Projekt nicht dazu genutzt werden, notwendige Entscheidungen hinauszuzögern. Die laufende Prüfung der Insolvenzreife gehört deshalb parallel zur gesamten Vorbereitung in die Geschäftsführung, gemeinsam mit erfahrenen Restrukturierungs- und Rechtsberatern. StaRUG Verfahren vorbereiten: Erst die Realität in Zahlen abbilden Der erste Fehler vieler Unternehmen ist ein zu früher Blick auf den Plan und ein zu später Blick auf die Liquidität. Gläubiger verhandeln nicht über PowerPoint-Folien, sondern über Rückzahlungsfähigkeit, Sicherheiten und eine glaubwürdige Alternative zum Ausfall. Am Anfang steht daher ein integriertes Zahlenbild. Es muss GuV, Bilanz und Cashflow miteinander verbinden und die wichtigsten Annahmen offenlegen. Eine 13-Wochen-Liquiditätsplanung schafft kurzfristige Steuerbarkeit: Welche Einzahlungen sind wirklich gesichert? Welche Ausgaben sind unvermeidbar? Wo entstehen Liquiditätsspitzen? Parallel braucht es eine mittelfristige Fortbestehens- und Finanzierungsprognose , die regelmäßig einen Zeitraum von bis zu 24 Monaten betrachtet. Diese Planung muss unangenehm konkret sein. Offene Forderungen werden nach Einbringlichkeit bewertet, nicht nach Buchwert. Lagerbestände werden auf Verwertbarkeit geprüft. Covenant-Brüche, Bürgschaften, Factoring-Linien, Leasingverträge und Sicherheiten gehören vollständig auf den Tisch. Ebenso wichtig sind Abhängigkeiten: ein einzelner Key Account, ein kritischer Lieferant, eine auslaufende Lizenz oder eine Bank, die mehrere Gesellschaften finanziert. Wer hier zu optimistisch plant, verliert später Glaubwürdigkeit. Wer zu defensiv plant, kann unnötig Handlungsspielraum verschenken. Gute Vorbereitung bedeutet nicht, den schlimmsten Fall zu dramatisieren. Sie bedeutet, belastbare Szenarien zu entwickeln und klar zu zeigen, welche Maßnahmen welches Ergebnis auslösen. Das operative Sanierungskonzept muss vor dem Plan stehen StaRUG kann Bilanz- und Finanzierungsprobleme adressieren. Es ersetzt keine operative Verbesserung. Deshalb braucht die Geschäftsführung vor jeder Ansprache von Gläubigern eine klare Antwort auf drei Fragen: Was wird im Geschäftsmodell verändert? Wer setzt es mit welcher Verantwortung um? Wann ist der Effekt im Cashflow sichtbar? Das kann die Trennung von verlustreichen Produktlinien sein, eine neue Preisarchitektur, der Abbau einer überdimensionierten Kostenbasis oder die Konzentration auf profitable Kunden. In anderen Fällen ist eine geordnete Veräußerung eines Geschäftsbereichs sinnvoller als der Versuch, jede Einheit zu retten. Für eine belastbare Verhandlung zählt nicht die Anzahl der Maßnahmen, sondern die Umsetzungsfähigkeit. Besonders in eigentümergeführten Unternehmen wird dieser Punkt unterschätzt. Die Restrukturierung darf nicht neben dem Tagesgeschäft laufen. Sie braucht ein kleines, entscheidungsfähiges Kernteam mit klarer Taktung. Wenn intern niemand Verantwortung für Liquidität, Stakeholder-Kommunikation und operative Maßnahmen übernimmt, bleibt das Verfahren ein Papierprojekt. Die Gläubigerlogik entscheidet über die Erfolgschance Ein Restrukturierungsplan richtet sich nicht zwangsläufig an alle Gläubiger. Das ist ein wesentlicher Vorteil, aber auch eine anspruchsvolle Gestaltungsaufgabe. Es gilt zu definieren, welche Forderungen einbezogen werden sollen, welche Gruppen wirtschaftlich vergleichbar sind und wie der Plan die Beteiligten behandelt. Nicht jede Forderung ist im gleichen Umfang gestaltbar. Arbeitnehmeransprüche etwa sind besonders geschützt. Auch bei öffentlich-rechtlichen Forderungen, Sicherheiten und konzerninternen Finanzierungen ist eine genaue rechtliche Prüfung erforderlich. Wer den Kreis der Planbetroffenen zu breit zieht, schafft unnötigen Widerstand. Wer ihn zu eng zieht, löst das Finanzierungsproblem möglicherweise nicht. Die Gruppenbildung muss wirtschaftlich und rechtlich nachvollziehbar sein. Banken mit dinglichen Sicherheiten haben andere Interessen als unbesicherte Finanzgläubiger oder Gesellschafter. In den Gruppen gelten Mehrheitsanforderungen, regelmäßig 75 Prozent der Stimmrechte nach Forderungssumme. Unter bestimmten Voraussetzungen kann eine ablehnende Gruppe überstimmt werden. Das ist ein starkes Instrument, aber kein Freifahrtschein. Der Plan muss den gesetzlichen Schutz der Betroffenen einhalten und darf einzelne Gruppen nicht willkürlich benachteiligen. In der Praxis entscheidet deshalb oft die Vorarbeit außerhalb des Gerichtssaals. Ein Finanzierer akzeptiert einen Forderungsverzicht eher, wenn er erkennt, dass die Alternative eine schlechtere Quote im Insolvenzfall wäre und das Management die operative Wende tatsächlich kontrolliert. Ein Gesellschafter akzeptiert Verwässerung oder Kapitalmaßnahmen eher, wenn die Wertlogik transparent ist und alle Beteiligten ihren Beitrag leisten. Kommunikation: Vertraulich vorbereiten, nicht isoliert arbeiten Vertraulichkeit ist im StaRUG-Kontext sinnvoll. Ein vorschnelles Signal kann Kunden, Lieferanten und Mitarbeitende verunsichern. Vertraulichkeit darf aber nicht zu Isolation führen. Die entscheidenden Parteien müssen zum richtigen Zeitpunkt mit einer konsistenten Geschichte angesprochen werden: Warum besteht Handlungsbedarf? Welche Maßnahmen wurden bereits umgesetzt? Was wird konkret verlangt? Was erhalten die Beteiligten im Vergleich zum Alternativszenario? Ein belastbares Informationspaket umfasst die Liquiditätsplanung, das operative Konzept, eine Darstellung der Kapitalstruktur, die Planlogik und eine nachvollziehbare Vergleichsrechnung. Die Unterlagen müssen nicht lang sein, aber sie müssen belastbar sein. Ein Gläubiger erkennt schnell, ob Zahlen aus dem Controlling stammen oder ob sie für die Verhandlung sauber aufbereitet wurden. Die Kommunikation nach innen verdient dieselbe Aufmerksamkeit. Führungskräfte brauchen Klarheit über Entscheidungswege und Prioritäten. Mitarbeitende brauchen keine Details zu jeder Finanzierungsrunde, aber sie müssen merken, dass das Unternehmen geführt wird. Bei einer Restrukturierung entstehen Gerüchte dort, wo Führung nicht sichtbar ist. Gerichtliche Instrumente gezielt einsetzen Das StaRUG bietet gerichtliche Elemente wie die Planbestätigung oder, unter bestimmten Voraussetzungen, Stabilisierungsmöglichkeiten. Sie können erheblichen Druck aus dem Prozess nehmen, etwa wenn einzelne Gläubiger Maßnahmen blockieren oder Vollstreckungen drohen. Sie sind jedoch kein Startpunkt für unvorbereitete Unternehmen. Je stärker gerichtliche Instrumente genutzt werden, desto höher sind die Anforderungen an Dokumentation, Timing und Planqualität. Das kann sinnvoll sein, wenn ein tragfähiger Plan an einem kleinen Kreis von Blockierern scheitert. Es kann weniger sinnvoll sein, wenn die wirtschaftliche Basis noch ungeklärt ist oder ein konsensualer Vergleich schneller erreichbar wäre. Die richtige Reihenfolge lautet daher: erst wirtschaftliche Klarheit schaffen, dann die Stakeholder-Strategie festlegen und anschließend entscheiden, welche StaRUG-Instrumente wirklich nötig sind. Nicht jedes Unternehmen braucht das volle Verfahren. Manchmal reicht die glaubwürdige Vorbereitung, um eine einvernehmliche Restrukturierung zu erreichen. Die häufigsten Fehler vor dem Verfahren Vier Fehler kosten besonders häufig Zeit und Geld: Die Geschäftsführung wartet zu lange und verliert dadurch Handlungsoptionen. Die Liquiditätsplanung basiert auf Wunschannahmen statt auf verifizierten Zahlungsströmen. Das operative Sanierungskonzept bleibt allgemein und benennt keine Verantwortlichen oder Termine. Gläubiger werden erst angesprochen, wenn der Plan faktisch keine Verhandlungsspielräume mehr lässt. Hinzu kommt ein fünfter, oft persönlicher Fehler: Entscheider versuchen, Restrukturierung, Tagesgeschäft und Stakeholder-Management allein zu führen. Das ist in kleineren Unternehmen nachvollziehbar, aber selten effizient. Externe Beratung kann Struktur und Verhandlungslogik liefern. Interim-Unterstützung kann parallel Verantwortung für Umsetzung, Cash-Steuerung und Führung übernehmen. Gerade diese Verbindung verhindert, dass ein sauberer Plan an der operativen Realität scheitert. Ein gut vorbereitetes StaRUG-Verfahren ist kein Zeichen des Scheiterns. Es ist eine unternehmerische Entscheidung, bevor die Entscheidung von Liquidität, Fristen und anderen Beteiligten erzwungen wird. Wer früh Klarheit schafft, kann nicht nur Verbindlichkeiten ordnen, sondern auch das Unternehmen wieder führbar machen.